Model staff augmentation – jak go wykorzystać w budowaniu zespołów projektowania usług, innowacji i zarządzania zmianą

We wciąż rosnącym i dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym, firmy dostrzegają coraz większą wartość płynącą z dobrze zaprojektowanych usług. Rośnie też zrozumienie metodyk strategicznych oraz świadomość wartości, jaką niesie budowanie usług wokół produktów. Coraz więcej organizacji poszukuje ekspertów w projektowaniu usług do wsparcia rozwoju firmy w kierunku service design i change management czy szeroko pojętych innowacji. Jednak brak wykwalifikowanych projektantów posiadających wystarczająco szeroką wiedzę, niezbędną przy projektach z tego zakresu, jest rzeczywistością, z którą rynek musi się zmierzyć.

W poszukiwaniu dobrych projektantów

Najważniejsze pytanie, które się nasuwa, to kim dokładnie jest service designer i jaki zestaw kompetencji powinien posiadać. I tu zaczynają się schody. Zawód service designera jest rozumiany bardzo szeroko i często różnie w zależności od organizacji. Service Design Network Poland wraz ze stowarzyszeniem Service Design Poland próbowało podejść do standaryzacji zawodu i spisania jego parametrów, ale uspójniona definicja jeszcze nie powstała. Obecnie w Polsce znajdziemy profile LinkedIn kilkuset service designerów, kilkuset CX managerów, ponad tysiąca managerów do spraw zarządzania zmianą oraz i kolejnych kilkuset managerów odpowiedzialnych za optymalizację procesów i transformację biznesową. Często ich obowiązki się krzyżują. Ich wspólną cechą jest wymóg szerokich kompetencji. Aby projektant (usług, zmiany czy doświadczeń) był w stanie dostarczyć firmie realnej wartości, powinien również wykazywać się dogłębnym zrozumieniem danego biznesu. 

Większość ofert na stanowisko service designera wymienia wśród głównych oczekiwań “doświadczenie w projektowaniu złożonych systemów usług z wieloma punktami styku”, “umiejętności prowadzenia oraz syntezy badań i spostrzeżeń”, “portfolio prezentujące różnorodne rozwiązania projektowe i podejścia strategiczne”. Doceniane są również: umiejętności z zakresu UX, graficzne, facylitacyjne, storytellingowe, z zakresu zarządzania projektami, znajomość języków, psychologii i zagadnień kognitywistycznych.

Czy oczekiwanie, że jeden service designer będzie w stanie pochwalić się wszystkimi tymi umiejętnościami – oraz świetną znajomością branży i modeli biznesowych – jest realistyczne? Z kilkudziestoletnim stażem pracy – jest to możliwe. Takich projektantów-jednorożców (ang. unicorns) jest jednak na rynku bardzo niewielu. 

Różnorodność rozwiązań 

Na szczęście z pomocą przychodzą modele outsourcingowe, które niosą ze sobą liczne korzyści. Do tych podstawowych należy obniżenie kosztów rekrutacji i payroll, optymalizacja czasu i kosztów projektu czy zwiększenie efektywności operacyjnej (a co za tym idzie przestrzeń na skoncentrowanie się na głównej działalności organizacji).

Jednak najważniejsza korzyść, jaką otrzymujemy, to możliwość skorzystania z szerokiej bazy wiedzy wykwalifikowanego partnera. Taką bazę wiedzy jest w stanie zgromadzić jedynie zespół złożony z ekspertów wyspecjalizowanych w różnych dziedzinach wspierających service design. Dlatego coraz więcej firm decyduje się na przekazanie obowiązków service design osobom trzecim.

Model staff augmentation – integracja kompetencji

Jednym z najchętniej wykorzystywanych modeli takiej współpracy jest staff augmentation. Mówiąc najprościej, staff augmentation to tymczasowe korzystanie z zewnętrznych specjalistów w celu zwiększenia zdolności własnej organizacji. Jest to rodzaj strategii outsourcingowej, w której pracownicy są zatrudniani w celu wypełnienia luk w projektach zgodnie z aktualnymi celami biznesowymi. Specjaliści są rekrutowani w oparciu o potrzebne umiejętności i mogą być zatrudnieni do krótko- lub długoterminowej współpracy z klientem. 

Staff augmentation umożliwia wybór ekspertów z międzynarodowej puli talentów – ekspertów o takim zestawie umiejętności, jaki będzie najbardziej użyteczny w konkretnym projekcie. Możemy bez zbędnych trudności zaangażować do projektu specjalistów w danej dziedzinie, branży lub narzędziu. Jest to model elastyczny, co oznacza, że klient zatrudnia tylu projektantów, ilu potrzebuje w danym momencie. Ma też pełną kontrolę nad rozwojem projektu, przy równoczesnym braku ponoszenia kosztów sprzętu czy wynajmu biura. Nic dziwnego, że z tego rodzaju współpracy korzystają giganci, tacy jak Apple, Google czy General Motors.

Z drugiej strony, agencje konsultingowe również coraz częściej oferują swoje usługi w modelu staff augmentation – tak jak kanadyjskie Outwitly, współpracujące przy projektach service design z firmami należącymi do różnych branż, czy DesignMap, użyczające swoich ekspertów UX. Z ich usług skorzystał już choćby Bloomberg przy opracowywaniu nowatorskiego podejścia do wizualizacji zbiorów danych w Bloomberg Vault, jak również Salesforce, gdzie eksperci początkowo zostali zaangażowani w przeprojektowanie Salesforce Marketing Cloud, a następnie projekt przerodził się w siedmioletnią współpracę przy kształtowaniu nowej generacji oprogramowania marketingowego.

Ten typ współpracy podejmujemy też w ostatnich miesiącach w Socjomanii, koncentrując się na projektowaniu usług i innowacji. Niedługo zdradzimy więcej szczegółów, bądźcie na bieżąco!

Staff augmentation w projektowaniu usług i innowacjach

Modele outsourcingowe okazują się wyjątkowo efektywne w działaniach związanych z optymalizacją procesów w organizacji, ulepszaniu obecnych usług, tworzeniu nowych, oraz wszelkiego rodzaju innowacjach i poszukiwaniach nowych dróg rozwoju firmy.

Czy trzeba być biznesowym gigantem poszukującym podwykonawców, aby taki model współpracy był w pełni korzystny? Absolutnie nie. Coraz więcej agencji service design, UX, marketingowych, a nawet studiów graficznych czy IT, łączy w tym modelu siły przy wspólnych projektach dla klientów. Dlaczego? Właśnie po to, aby móc wzajemnie wykorzystać pełen potencjał swoich specjalistów i dostarczyć klientowi możliwie jak najszerszych wartości.

Agencje już dawno zorientowały się, że angażując nie tylko ekspertów wyspecjalizowanych ściśle w dziedzinie projektu, ale wykorzystując też szersze zasoby wiedzy i doświadczenia, osiągają lepsze wyniki końcowe projektu – niezależnie od jego bazowego charakteru. Organizacje zajmujące się projektowaniem usług oraz innowacjami wiedzą o tym najlepiej – w końcu to one mierzą się z ogromnym zapotrzebowaniem na szeroki zakres kompetencji u projektantów; zakres, który dodatkowo zmienia się wraz z każdym kolejnym projektem.

“No one can whistle a symphony. It takes a whole orchestra to play it.” 

– H.E. Luccock

Chciałbyś dołączyć do networku zrzeszającego projektantów i organizacje zainteresowane wzajemną integracją usług lub poszukujące uzupełnienia kompetencji zespołu? Właśnie taki network tworzymy. Napisz do nas: [email protected].